Jack Dorsey a dévoilé le concept d'une entreprise sans cadres intermédiaires, quelques semaines après que Block a licencié près de 4 000 employés, invoquant les progrès rapides de l'IA.
Dans un billet de blog commun, Dorsey et Roelof Botha, administrateur indépendant principal de Block, ont exposé leur vision d'une structure d'entreprise fondamentalement différente. Ils ont affirmé que l'IA pourrait suivre l'avancement des projets, identifier les problèmes, déléguer des tâches et communiquer les informations clés beaucoup plus rapidement que les humains. Block, ont-ils précisé, est déjà aux prémices de la transition vers un tel modèle.
« Nous remettons en question l'hypothèse de base selon laquelle les entreprises devraient être organisées de manière hiérarchique, les personnes servant de mécanisme de coordination », écrivent les auteurs.
La hiérarchie comme frein
Le modèle d'entreprise traditionnel repose sur une circulation verticale de l'information : des employés aux managers, des managers à la direction, et vice-versa. Dorsey et Botha reconnaissent que ce modèle a historiquement fonctionné, mais soulignent son défaut fondamental : la lenteur.
Dans une entreprise où le travail est déjà numérisé, l'IA peut générer en continu une image actualisée de la situation : les projets en cours, les points de blocage, l'allocation des ressources, les points forts et les points faibles. Les responsables humains ont besoin de temps pour préparer des rapports et prendre des décisions afin d'obtenir des données similaires.
« La vitesse d'une entreprise est déterminée par la vitesse de circulation de l'information. La hiérarchie et le management intermédiaire ralentissent cette circulation », affirme la publication de Bota. Les auteurs présentent leur conclusion sans ambages : la question n'était pas de savoir si les niveaux de management intermédiaires étaient nécessaires, mais s'il était indispensable qu'ils soient occupés par des personnes. Et la réponse est non.
Trois rôles au lieu d'une hiérarchie
Au lieu de la pyramide traditionnelle, Dorsey et Botha proposent de réorganiser les employés autour de trois types de rôles :
- Les contributeurs individuels sont ceux qui créent et maintiennent les systèmes d'exploitation de l'entreprise.
- Les « personnes directement responsables » sont des employés affectés à des tâches spécifiques et qui ont la liberté d'utiliser toutes les ressources disponibles.
- Les « joueurs-entraîneurs » occupent un rôle hybride : ils encadrent et soutiennent leurs collègues, mais continuent également à coder et à développer des produits eux-mêmes.
L'objectif ultime est ambitieux : bâtir non seulement une entreprise plus efficace, mais une « entreprise intelligente ». Selon les auteurs, cette approche est suffisamment significative pour transformer le fonctionnement des organisations dans de nombreux secteurs d'activité au cours des prochaines années. Malgré le rôle de l'IA dans ce nouveau modèle, les décisions commerciales clés et les questions éthiques restent du ressort des humains.
Certains de ceux qui avaient été licenciés sont déjà revenus.
Fait révélateur, Block a discrètement réintégré certains de ses employés licenciés en mars dernier. L'ingénieur concepteur Andrew Harvard a indiqué que son licenciement était dû à une erreur administrative.
Autre détail notable : sur les 27 offres d’emploi publiées sur le site web de Block, aucune ne concernait le travail direct avec des outils d’IA. Selon The Guardian, certains employés licenciés pensent que ces licenciements visaient avant tout à restaurer la confiance des investisseurs face à la chute du cours de l’action de l’entreprise.
Le concept de Block représente l'une des tentatives les plus radicales, annoncées publiquement, de repenser la structure des entreprises à l'ère de l'IA. L'écart entre la stratégie affichée et la structure d'embauche réelle – ainsi que le retour partiel des personnes licenciées – indique que l'impact opérationnel de cette restructuration d'envergure est encore en cours d'évaluation.
L'avis de l'IA
L'analyse de l'histoire des entreprises révèle une curieuse constante : la vague de restructuration des années 1990, associée aux noms de Hammer et Champy, reposait sur les mêmes promesses : les progiciels de gestion intégrée (PGI) devaient remplacer le management intermédiaire, l'information circulerait sans intermédiaires et les entreprises deviendraient plus horizontales et agiles. Le résultat était prévisible : des licenciements massifs, puis le retour discret de certains employés licenciés, suivi d'une restauration progressive des niveaux hiérarchiques sous de nouvelles appellations. L'histoire ne se répète pas à la lettre, mais elle présente assurément des similitudes.